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发表于 2017-2-4 19:41:52 | 显示全部楼层 |阅读模式
工业企业营销战略的五种选择身处制造业的民营企业,不甘心总是处于国际价值链的低端,想把自己的资本威力最大化,这是利润主体的本能追求。而国内的市场机会总是毫无规则,投机钻营却成就了一批又一批富豪。制造业的老板们辛辛苦苦地张罗着一大摊子的实业,费尽心血地干着革新技术、谋划战略、培植品牌、搞活营销这些“苦力活”,几十个亿的巨大产值所带来的利润,却比不过简简单单地卖几栋楼。

  于是乎,实业家不干实业了,企业一次创业成功后攒下的资本纷纷变成了唯利是图的热钱。掀开追逐暴利的面纱,我们看到了工业企业二次创业的众生相:疯狂追逐短线暴利行业的背后,是一颗不甘寂寞的上进心遭遇战略错乱、赢利模式模糊的打击,本业无望,于是就随波逐流赚快钱。从当初引以为傲的实业家,变成了铜臭味浓烈的投机家,民企们不是甘心堕落,只是无路可走。

  看来,工业企业的二次创业,不再是单纯的事业理想和产业雄心,而是一场能不能找到赢利模式的生死之战:要么坚守本行业,做强做大;要么抽出资金另谋他途罢了,总比煎熬地守着日渐疲累的老产业强。当资本的本性与实业的回报产生严重冲突之际,我们要冷静下来做个清晰判断,留在城内,还是逃出围城?

  本人近几年来立足于工业企业战略咨询和营销传播策划,接触了不少的优秀工业企业家,连他们都在感叹被时代抛弃了,成功之后还没来得及享受事业的美好,就冷不丁地陷入到了战略选择的迷途,二次创业之路成了迷宫。其实不想走,其实很想留,但无情的事实,却让很多企业选择了放弃。在此,本人想与各位工业企业家共同交流一下赢利模式的五种战略选择,希望对贵企业的二次创业找到相对合适的出路。

  赢利模式战略选择之一:品类创新

  国内民营工业企业的平均规模不大,而且赢利能力偏弱,中国500强民企利润不敌中移动、中石油,固然有垄断等不公平因素,但民企赢利能力的问题也不可忽视。不少民企当初创业的目的是为个人致富、家庭致富,所以形成了老板个人赚钱多、企业整体赢利差的反差,老板的个人价值实现与企业使命之间存在天生的断裂。这个时期,民企在商业模式上可能有不少创意,钻空子能力突出,但在技术创新乃至品类创新方面,显然没有多少兴趣及能力。

  相比国内外强劲对手,成长迅速的工业企业在集体规模和赢利水平方面依然弱小,选择外延式的多元化发展时,一般只有短线的投机运作,否则资金和管理能力都很难跟上。在自己熟悉的行业内,通过技术创新和营销战略创新,把企业有限的资源锁定到特定的目标人群、产品、服务方式上面,就能通过这把“锐利”的矛,捅开竞争对手的铜墙铁壁,在某个特定细分市场迅速上位,取得以小博大的突破式发展。

  立足品类创新的工业企业,其实最大的敌人是自己,以前注重交易规模、薄利多销的买卖式销售,现在要转型为品牌塑造和差异化营销,而且之前的老品牌与新品牌之间的资源分配,也是一个动态的、充满矛盾的管理过程。

  赢利模式战略选择之二:扁平化交易

  品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化,是当今营销战略变革的核心内容。初步具备一定影响力的工业企业,必须抓住品牌营销的新机会,让有限的资源可以更好地影响和服务更大范围的客户,降低品牌传播和价值传递的成本,提高服务的及时响应度,增进品牌认同和产品服务利润率。

  工业企业以B2B交易为主的,阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平台,比较好地解决了中小规模企业的品牌传播和销售渠道问题,但也存在一个比较大的缺陷:目前还是以通货产品为主,高附加值的产品和服务还难以开展规模销售。而像广交会等展览会的销售作用已明显下降,其主要作用限定在品牌展示、行业动态现场感知、老客户关系维持一样,难免像糖酒会那样最终成为鸡肋。

  联合推广可能是一个趋势,特别是以做核心部件为主的供应商品牌,可以主动配合终端品牌做推广,共同营造客户群,分担推广成本,享受联合战果。这方面的例子特别多,像利乐、杜邦莱卡和特氟龙、戈尔GORE-TEX、英特尔、博世等国际大品牌,他们不甘心埋首于工业企业的小圈子,走向前台与最终消费者直接沟通,开创一种新消费方式,帮助自己的下游客户创造市场,从而分享了新蛋糕中最大、最甜的一块。这其中,英特尔的做法最为行业称道。

  扁平化交易,特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌,简直就是打破藩篱、获取应有利润的绝佳机会。然而,国内目前的电子商务环境刚刚形成,流通量和效率还不能满足大部分企业的强烈渴求,所以渠道创新的重头戏,还得企业自己来主演,不能完全交给第三方平台。作为民企赢利模式的第二种战略选择,扁平化交易的五个要素配置具体如下表:

  扁平化交易的发力端在渠道,但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重大转变。所以,工业企业要先练好战略内功,然后才能选择更为便捷的交易平台,否则,新创造的交付价值就会被交易平台据为己有,自己白忙一场。

  赢利模式战略选择之三:寡头垄断的破局者战略

  国内的消费品和工业品的两个市场中,国际品牌一般都会占据领先地位,甚至在一些细分市场取得压倒性优势。国内品牌的成长史,就像一棵倔强的黄山松,没条件就创造条件上的开拓精神,是我们工业企业最大的发展资本。叫板国际化品牌,是民企自我突破、也是民族品牌突破的华山险道,再难,也要挺过去。

  当国内企业不再具有成本比较优势资源时,民企的出路不多了,正面冲撞是一个不得不选的战略。以弱抗强,以少胜多,是中国人一向的竞争智慧,就是靠着这种智慧,我们打败了日本帝国主义、反动统治的国民党,行业内一度还盛行“毛泽东式营销”。

  打破寡头垄断,有三条道路可以选择:技术创新带来的成本大幅下降、区域市场精耕营造的品牌区域为王、行业先进先得的民族品牌优势。

  中高档品牌,是有些靠技术起家的民营企的业梦想,他们指望凭借出色的技术和产品打下一片可观的高利润区市场。然而,产品技术优势并不能取代品牌信任和产业链整合等,过于夸大了自己的创新能力,低估了国际化品牌反扑的灾难性后果,往往陷入到自设的泥潭中不能自拔。所以说,光有技术创新还不够,成本控制也很关键,这样才能创造高性价比的产品,并以此抢夺国际化品牌的中低端市场,是比较好的一条出路,至于后面的中高端市场,那则是另一种战略选择了。

  区域市场的精耕细作,听起来没有大出息、大气魄,但国内不少品牌就是靠着这种区域为王的地头蛇策略,把一个很小的品牌做成了全国乃至全球知名品牌。像国美、苏宁、苏果、合家福等连锁超市,小肥羊、小尾羊等餐饮品牌,克里斯汀、好利来等西点品牌,都是从一个城市市场起步,逐步扩大到几个省和全国范围。纵深地把握中国文化、区域的消费方式的差异,积极寻求地方政府和经济体的支持,是工业企业较之于国际品牌的两张王牌。

  而行业先进先得的战略,是民企近水楼台先得月的天然优势。中央政府想逐步打破国企的垄断局面,让优秀民企参与到之前的垄断产业,而且在资金、政策和项目采购方面也不断出台优惠政策,比如光伏电、节能环保材料、新特药、军工技术、造船业、大飞机工程、海洋工程等产业,第一扇对外打开的窗子总是先让民企独得的。

  抓住上述三种机会,正确利用政府和社会的政策、舆论资源,把企业带到一个对自己非常有利的机会型产业,打破国际品牌垄断局面,是优秀民企们的发展上策。此种战略的赢利模式的要素配置,具体如下表:

  值得注意的是,此种战略一定要破除自己的心智障碍,那些依靠政策套现的民企们,在急吼吼创业板上市之后的差强人意的表现,就是投机病、急躁症的综合体现。靠产业忽悠的上市企业,对社会资源的浪费最大,是民企中的无耻之徒。

  赢利模式战略选择之四:产业链重心的下移战略

  工业品与消费品的界限,有时候非常模糊,比如正泰电器的产品线,既针对工程电器等典型的工业品市场,也不放过民用插座、开关等消费品市场。这种B2B和B2C混合型品牌,如果操作得当,就可以达到一份投入、两种品牌的倍增效应。其实身边有不少诸如此类的品牌,比如联想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特别喜欢卡特皮勒的休闲包和鞋子,在流行抛弃型消费的市场主流中,它另辟蹊径推出耐用、结实的产品,正如卡特彼勒挖掘机,象征着男人的坚毅和勇敢。

  多年前军转民的长虹等民族品牌,也是在特定的时空内找到了自己的位置。当然,也有倒过来做的品牌,先从消费品市场崛起,然后进入工程市场,比如美的和格力的中央空调事业部。这些年,工业品营销界有一个不好的现象,一些颇有影响力的咨询专家过于强调工业品与消费品的差别,其目的不是帮助工业企业找到合适的出路,而是为自己的专业研究和品牌认同建立壁垒,防止新进入者的威胁。

  从B2B到B2C的典型代表,就是那些一直做OEM的工厂,在出口严重受挫之际不得不转向国内市场,而自创消费品牌、开拓自有渠道的做法也成为主流,在纺织用品、服装加工、家具、民用电器等行业最为常见。广东、浙江的一些营销咨询公司,甚至还特别推出一项服务模块:外销转内销的品牌战略和渠道建设咨询服务。

  除了B2B企业重心下移到B2C之外,典型的B2B企业也开始考虑自建销售渠道。掌控优质客户资源、提高服务质量、深耕品牌区域或行业影响力,是重心下移的战略目标和价值体现。像笔者服务过的日立建机的挖掘机产业,对总代理的支持和管控,已经达到了优秀消费品企业的细致、专业和服务水准。传统的只管生产效率和成本控制的工业企业,也开始深思自己的下游渠道建设和售后服务管理了。经营重心下移的趋势,必将导致产业链价值的重新划分,其赢利模式的五项要素也会重新界定的,具体内容请见下表:

  赢利模式战略选择之五:深挖洞、广积粮的潜伏战略

  读到这里,你也许脑中有新产生了一些疑问,上面四种战略选择:品类创新、扁平化交易、寡头终结者以及产业链重心下移,除了扁平化交易相对容易操作之外,其他三种都需要企业具备很强的资源储备和战略革新能力,而业绩平平、规模不大的工业企业就没有其他道路可选了吗?说实话,在这个适者生存的产业大环境下,的确很难再找到其他看来比较靠谱的战略选择机会。但国内市场的断层化现状,还是留给了普通企业一个喘气的机会。

  企业,是人的组合体,就是让一群平凡的人聚在一起干不平凡的事业。有了发展的心、战胜自己的勇气,即使在看似平淡、前途渺茫的产业,也能做出惊天动地的大事业。很多年前流行的一句话:没有夕阳的产业,只有夕阳的企业。当温州鞋企从6000多家锐减到现在的2000多家的时候,很多鞋企边哀叹行业的没落,纷纷转移战场,他们认为与其在洗牌运动中被清洗,还不如早找新出路。然而,康奈和奥康却逆风飞扬。康奈组织一个特别调查组,蹲守高档酒店、机场,调研高端人群的皮鞋消费习惯,就是靠着这种死缠难打的苦干,他们终于摸索出自己的高端皮鞋的营销策略,2009年的高档皮鞋总销量提升了10%。而奥康则是第一家打造网上商城的温州鞋企。几年下来,其网络销售额达到日均万元,利润相当于三个规模不小的实体专卖店,更重要的是他们摸索出一条网络销售与3000多家实体专卖店联动的方法,利润提升潜力巨大。

  而本人最佩服格力空调的专业化之路,董明珠一直倡导中国企业要具备工业精神,专心致志地把自己分内的事情干到最好,是一个企业的立身之本、发展之源。在荆棘丛生的荒原中,寻找企业自己的道路,只有孤独、恐惧和批判的声音与自己相随相伴。我们的民企,需要更多的格力,而不是海尔。随机应变是小智慧,走纵深的专业化发展之路才是大事业。

  所以,没有多少资源优势的工业企业,唯一的资源就是改变自己的企业经营价值观,无论多难,命运还是掌握在自己的手中。处境不佳的民企老板们,是不是可以学一下《士兵突击》的一句名言:不抛弃、不放弃。潜心下来,近学董明珠,远学日本和德国人,做不了产业冠军,就安心做一块小市场的隐形冠军吧。树大根深战略,看似是没有选择的选择,实则是耐心、战略远见、执着的大抱负,其匹配的赢利模式要素也有着自己的特点和取向:

  《暗算》中的安在天说了这样一句:要做701的一棵大树。一个大写的工业企业,即使没有经天纬地的雄伟战略,也照样可以长期耕耘在自己的小天地中,成为某个特定行业的领军者。有时候,战略也可以是一种看似消极、实则包容产业大抱负的淡定。

  在实战咨询中,我们经常遇到受不了寂寞的老板们,不要说长期潜伏在非成功状态中,就是一小段路的寂寞也会让他们辗转反侧、昼夜难眠的。耐不住寂寞,追求小成功的累积,是一次创业的冲劲,但却是二次创业的敌人。小胜凭智,大成靠德,企业老板的自我修为和企业经营理念的再造,是工业企业赢利模式的最大内在机会,因此五种战略选择也就是企业老板的人生的第二次选择。


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