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“三分软件，七分实施”，ERP实施在ERP项目中是至关重要的环节。ERP实施是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的流程。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。越来越多的中小企业都争着上ERP系统，但也越来越多的中小企业对ERP实施从最初的信心满满到最终失败告终,这其中由有很多的因素导致。

一、没有系统、科学的IT规划导致ERP实施失败

   

中小企业的高层决策者从各种渠道了解ERP实施知识，但不知道如何在企业运用，导致制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。也有些企业在ERP实施前会要求实施商或ERP供应商做出一个规划，但这看似合理的规划却存在着极大的不合理性，由于这些所谓的ERP供应商和实施商由于利益的驱动会误导企业的状况也时有发生。没有系统的、科学的企业IT规划方案是企业ERP实施失败的一大主因，有些没有经过规划的企业有可能会获得短期的、阶段性的成功，但随着企业的发展必然会出现更为严重的危机。

二、观念意识不到位导致ERP实施的失败

ERP系统基本上是企业内部完整的供应链体系，某一个职能部门的数据的延迟、缺失、错误都可能导致整个ERP系统数据链不准确。企业高层决策者一般会在CIO或者专业咨询公司的帮助下详细分析目前企业所处的状况、行业特性、企业管理精细化程度、实施ERP系统要解决的重点核心关注、以及ERP能解决什么、不能解决什么和实施ERP系统需要的长期、系统的政策支持、资金支持、人力资源支持等。当公司高层决策者很支持，如果企业中层领导不能因为某些利益或部门本位主义思想的考虑而反对、或者表面支持却背后反对。对于各部门、各岗位的系统操作人员，只需要制定出严格的奖、罚制度，使其单据必须做到日清日结、即时进入系统即可，必须按照管理制度准确无误的、即时的把单据进入系统，即使是错误的单据也要进入系统，这样才能够为日后的分析提供数据资源。

三、选型主导权易位导致ERP实施失败

  ERP系统的选型是非常重要的、艰难的工作，因为这代表着一旦确定了某家公司的ERP

系统后，日后所有的工作都必须在此基础上进行规划、实施和调整。那么到底是谁主导ERP系统的选型更科学和更合理呢？从理论的角度考虑应该是CIO来进行主导，但问题是我们的CIO们在企业管理中的位置层阶太低、没有足够的话语权，使之这一理论正确的事情也变得复杂多变了。

四、实施主导权不明确导致ERP实施失败

  在选择好实施顾问的前提下还是以实施顾问为主导比较好，注意前提条件，必须是好的实施顾问。那什么样的顾问才算是好的实施顾问呢？企业又如何才能够选择到好的实施顾问呢？实施顾问的经验丰富是最主要的，不要看什么学历，什么MBA啦一类的，对实施来说经验（同行业、同类型的实施经验）是比较重要的，可以使企业方少走很多的弯路。但经验并不是唯一，因为企业每次都可能会发生一些新的问题，那么在实施过程中发生新的问题后企业实施方的项目组人员，特别是熟悉业务的人员与实施顾问进行深切而严肃的讨论并确定最佳解决方案就是非常必要的了。一个好的实施顾问的作用是非常巨大的，可以让企业方少走很多的弯路，也可以借鉴更多的同行业更先进的管理方法，毕竟商业组织在互相竞争的过程中也在不断的补充、完善自己。

五、团队不稳定导致ERP实施失败

  ERP其实就那么大点事，一是组织、二是数据，三是软件。想想就知道ERP又不是什么技术难题，实质就是一个资料库系统，只不过中国人向来不会“协同”，而且又比较喜欢内斗，文明点就是所谓的“办公室政治“，这个失败因素可不要小看了，占了ERP失败的不少一部份。其中团队的稳定主要包括两个方面，一是实施顾问一旦确立不可轻易更换，二是企业方的核心项目组人员的基本稳定。

六、 人力资源配置错误导致ERP实施失败

　 很多中小企业信息部门的员工来自于技术部门、财务部、行政部等，也是很正常的一件事情;因为很少企业知道大学有一个专业叫“信息化管理”。从“信息化管理”专业就可以知道，信息化管理专业除了需要懂IT技术外，要懂企业管理、还要懂财务等。