XIAOZHONGMING

2017年前三季度，中国机床工具消费市场呈现恢复性增长，进出口形势也呈现明显增长趋势。根据国家统计局的数据显示，全行业主营业务收入约为7641亿元，同比增长8.8%；利润总额约为481亿元，同比增长22.2%。从细分领域主营业务收入同比增速看，金属切削机床同比下降0.8%，金属成形机床同比增长14.5%，工量具同比增长16.3%。与长期投资相关的金属切削机床产品持续走弱，中短期消费类工业品仍呈现显著增长。

虽然整体运行趋势良好，但也有不少企业陷入了经营之困。为了在市场上存活并且发展下去，机床企业必须降本增效、缩短生产周期、提高产品品质和服务质量，从而增强市场竞争力。这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，必须与优秀的供应商共同携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文以D公司为例，剖析机床企业在供应商选择中存在的问题，并给出解答，期望给读者带来启示。

供应商选择问题汇总

作为一家实力雄厚的数控机床生产商，D公司产品不仅畅销国内市场，并远销印度、马来西亚、巴基斯坦等多个国家。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，需要找到这些提供新的采购物料的供应商。但一直以来，D公司在供应商选择方面的效率低下，时常出现物料需求部门和其他相关部门的抱怨，公司的整体供应链管理在很大程度上也受其牵制。这其实并非只是某一个环节的问题所造成的，而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加。

◆ 问题一：公司管理方针 自上而下弱化采购角色

采购部门在D公司里处于弱势地位，公司同时缺乏完善的供应链管理体系，没有将采购部门提升到战略管理高度，反而过分强调销售部门的地位。使得销售人员可以影响其他部门的工作，譬如他们常常指定供应商，要求采购人员必须从指定供应商处采购产品。此举破坏了采购部门的独立性，也破坏了供应商选择的合规流程。

D公司高层一厢情愿地认为供应商选择是采购部门的工作，并不需要其他部门承担责任，然而现实中的供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作，这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。

◆ 问题二：供应商认证不够重视

加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解他们的实际状况，这部分工作不仅仅是采购部门一家的工作，必须联合其他相关部门一同进行。

然而，D公司对供应商的考察认证通常情况是——由采购部门组织相关部门一同前往供应商现场进行实地考察，然后各部门合作进行打分评估。但最后往往只有采购部门，或者加上质量部门同事进行实地考察，相关工艺部门、技术部门、甚至财务部门等经常被忽略，这就造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。尤其在战略供应商的选择上，必须要考察其技术能力、工艺能力、生产能力、财务状况等多方面，这就必须要求多个部门参与进来，全面地评估该供应商的综合能力。

另一方面，对供应商的评审也过于形式化——评估打分系统过于简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。而且评估系统中并没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是所有参与人员混在一起共同打分，没有明确责任人，这种责任不明确的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。

◆ 问题三：供应商选择人员的问题

D公司的采购部门明确了每个采购工程师的工作范围，其职责是根据产品分类，包括了自己分管产品的供应商选择、产品下单、跟催、供应商质量、供应商服务、KPI考核、发票付款等所有的供应商管理工作，采购部门的绝大部分人并没有很好的供应商选择经验，他们之前的采购工作主要局限在订单处理、供应商KPI考核等工作。

严格来讲，供应商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的，他需要具备更高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“重头”，直接决定了后期的供应链管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做好这项工作。

解决问题的方案

D机床公司在供应商选择上出现了诸多问题，归根结底是因为该公司没有从供应链管理的角度去经营企业，从而导致了其供应商选择依然处于一个相对低水平的位置，要解决以上问题必须从如下多个方面进行改进。

◆ 调整公司的管理方针

D公司的高层们需要走出只有销售才能给企业创造价值的误区，充当起供应商选择的总指挥，利用各部门的人才优势，对供应商选择工作进行支持，使得公司对供应商在技术、质量等方面的考核更加客观。

现代的供应链管理理念，强调供应商对企业产品的参与性。对于这些方面的考核，D公司技术部门、质量部门的参与将会使供应商选择期间的评估更加客观有效。然而这些部门通常在供应商的选择中表现得不积极，因为协助采购部门并不是这些部门的主要工作。如何让这些部门参与进来，公司高层的态度和参与度无疑将起到最为关键的作用。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，确保这项工作成为这些部门的一项绩效考核指标。

公司高层在供应商选择上的参与度，还应该包括他们在供应商选择的前期，对意向性供应商的亲自接触。因为供应商选择是供需双方的一个互动过程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，会让供应商觉得D公司对他们非常的重视，从而会更加积极主动。

◆ 完善供应商的认证和评估

首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领导决定因素主导，这样就无法客观评价供应商的实际状况，因此需要进一步将评估人员的职责明确化。D公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配合采购部门的供应商选择，也是我们工作的一部分”。

其次，D公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，以便这些部门单独评分，必须杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。

最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等，种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败，所以必须加强供需双方之间的有效沟通，两方企业应定期互访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络与沟通工作，促使供应商技术、工艺、质量人员同公司的相关人员有效沟通。

对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方出现夸大事实、甚至欺骗行为的发生。当出现任何问题时，应建立相应的投诉、举报渠道，规避任何工作人员因私而导致双方合作利益的损害。

◆ 供应商选择人员的改进

目前，D公司的采购工程师大部分存在供应商选择方面经验不足，业务水平欠缺的问题，这可能需要一定的时间让他们去实践和总结。如果D公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师，短期内也不一定有效，因为刚招聘的新员工究竟能否达到你想要的实力，以及是否能对企业充分了解，需要一段考察时间，因此存在很大的不确定性。所以想改变目前的现状，最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师。

D公司的采购部门有5位采购工程师，他们当中有个别人是具备供应商选择工程师条件的，但是目前的工作安排方式则没有将有经验的采购人员发掘并利用起来。建议将采购人员的权力分散，规避出现腐败现象。同时根据每位采购工程师的专长，再将产品分别分配给他们，利用公司现有的ERP系统，进行订单处理工作，供应商的管理工作。